【渠道】渠道与品牌：永恒之争

    渠道与品牌：永恒之争

编者按：价值1080亿元的中国第一商标案终于尘埃落定。表面上看，这只是一场商标争夺战，但在这背后，更是一场硝烟渐起渠道与品牌之间的大战，即将上演的对决大戏，让中国营销人都可以在随后的3年里看到：是拥有强大渠道能力的品牌更容易成功，还是拥有强大品牌资产的品牌能够快速成功？在市场与心智的对决中，究竟谁才是制胜的关键

渠道与品牌谁主沉浮

加多宝与广药的竞争本质，业界有一种说法，即是时间的竞争：如果广药在1～2年内实现加多宝80%以上的全国市场覆盖率与铺货率，加多宝凉茶基本就败局已定，必然失去凉茶销量第一的地位。如果广药在两年内实现不了80%或者只有50%的覆盖率，那么加多宝凉茶就会再次崛起为凉茶销量第一品牌。如果后一种情况出现，意味着王老吉将会与正宗、地道的邓老、黄振龙等一样，成为凉茶饮料第二阵营品牌。

有些人会对此可能会感到不解：难道铺货还会被阻止吗？尤其对广药这样一个不差钱、有背景的上市公司？渠道还不是品牌知名度（或影响力）高了之后，如水龙头般拧一下就流水的管道吗？这有何困难所在。而这种观念忽视了一个关键点，在中国市场，实现全国市场的覆盖与铺货，是一项比广告创意、投放媒体更有难度的“高技术含量”营销行为。从来不会因为你自以为是品牌 （就是在媒体上砸下数亿元广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。如果要实现全国市场 （涵盖一二三四线市场层级）的渠道覆盖，渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛。

以中国啤酒为例：15年前燕京是中国最大的啤酒公司，在北京市场就像二锅头一样无处不在，现在多少地方的消费者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中国啤酒兼并战的青岛啤酒，2004年前是当仁不让的第一品牌，现在还能想喝就喝到吗？这两个品牌如今都不是中国啤酒行业的第一品牌，销量第一的品牌是华润雪花。华润雪花总销量从2005年开始就超越青岛啤酒，直到2011年比第二位的青岛啤酒多出40%（300多万千升）——在产能的背后实际就是市场运营的效率，其中的核心就是以市场覆盖与终端占领为标志的渠道运作能力。华润雪花之所以能后发先至，靠的正是区域市场的渠道精耕能力，而不是品牌。

从中国啤酒过去15年的竞争看，领先品牌（包括历史悠久的品牌）并没有成为行业第一的准入证，反而是新创品牌、后起之秀的华润雪花成为销量第一的真正冠军品牌。无论从历史、技术、管理或品牌上，都不能解释华润雪花超越青岛啤酒，唯一的原因就是市场运作，或更准确点说，是区域市场的渠道精耕能力。

更重要的是，企业规模的巨型化，不是简单的数量累加，而是对企业综合运营能力的巨大挑战，尤其是市场运营能力：如果用资本实力购买品牌知名度 （比如在各类媒体砸广告，短时间让品牌家喻户晓）是关键成功要素的话，营销的战争就变成资本家与媒体大亨们餐桌上的一道 “算术题”，根本不需要企业的运营能力显示差异。

由此可见：一个实现了180亿元销售额的加多宝与绿盒王老吉仅有20多亿元的广药，之间的差距并不是对商标的拥有，更是运营能力。广药要将新红罐王老吉做到180亿元或其宣称的300亿元，恐怕连它自己都还没弄清楚从零起步到180亿元会碰到哪些问题：产能、生产布局、品质稳定性控制、经销商招募、产品的渠道价值链与渠道控制、销售团队建设、物流系统等。这些支撑实现180亿元销量的要素，岂是得到一个王老吉商标就能解决的？

渠道企业的核心武器

竞争是公平又是不公平的：不公平在于每个行业都有领先发展的企业，这些企业都在发展过程中建立了品牌影响力。对于这些企业来说，已经形成的品牌自然是企业之本、营销之魂、制胜法宝。这些企业及为其服务的广告公司等公司，肯定是将品牌重要性放在竞争要素的优先地位，甚至将品牌作为决定竞争胜负的第一关键因素。但领导企业往往会在上述“相信品牌的力量”的错误理论下，忽视了：如果品牌真的是决定竞争胜负的第一关键因素，那么产业与市场的发展就“应该”停止，因为领先者总是率先拥有这个神奇的品牌，挑战者绝不可能比领先者具有更强的品牌影响力。

而市场的现实却每天都在教育我们：无数的创业公司用创新产品及其快速的客户开发执行力挑战了行业龙头，无数的后发品牌（企业）用强大的渠道执行力，击败、超越了无人不知的强大的领先品牌。后发企业用渠道执行力挑战行业领先企业的品牌影响力，是每天都在发生的营销现实，也是营销竞争的真实游戏。

为什么是渠道而不是产品是对决品牌的核心武器？

对于后发企业来说，首先是未必有比领先企业更好的产品，或者可以保证不会被领先企业复制，如陶瓷行业诟病已久的模仿问题，it业内对无所不复制的腾讯的憎恨等等。其次好产品也需要好营销才能实现销售，完成销售才能实现产品价值。

实现销售的渠道及其执行力，无论是b2b产品的大客户渠道，还是b2c产品的分销商、终端运营，甚至奢侈品、时尚品的旗舰店布局，都是决定产品命运的关键要素。后发企业之所以能够赶上或超越领先品牌，很大程度是领先品牌给了机会：在超越之前，没有受到领先品牌的重视与针对性打击。也正是领先品牌迷信所谓“品牌的威力”，对竞争者的挑战不屑一顾，才给了后发企业用渠道对决品牌的机会。只有领先（包括领导）企业才会用品牌决定论去催眠市场、催眠对手，不幸的是，领先品牌也催眠了自己，给了后发品牌借渠道之力挑战、崛起的机会。

渠道对决品牌，恰恰是营销竞争的“常态”，是营销竞争的真实游戏，全世界的营销竞争都遵循这个规则，也是不同市场地位的品牌都要掌握的营销规律，并不是中国式营销或后发品牌营销的“特例”。

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